У 1991 році молодий інженер-механік, випускник Київського технологічного інституту, ризикнув залишити стабільну роботу і вклав кілька сотень доларів у започаткування власної справи. За кілька десятиліть цей крок перетворився на одну з найпомітніших приватних бізнес-груп країни, що охоплює промислове виробництво, логістику, комерційну нерухомість та освітні проєкти. Йдеться про Василя Івановича Хмельницького, чия біографія ілюструє типову для українського капіталізму траєкторію від човникової торгівлі до системного підприємництва.
Коріння з Поділля та вибір фаху
Василь Хмельницький народився 14 липня 1966 року в селищі Чемерівці на Хмельниччині. Батько працював інженером-будівельником, мати викладала в школі, що заклало в хлопцеві повагу до технічних знань та навчання. Після закінчення середньої школи вступив до Київського технологічного інституту легкої промисловості (тепер Київський національний університет технологій та дизайну), де здобув спеціальність інженера-механіка з автоматизації виробничих процесів. У 1989 році, отримавши диплом, почав працювати на Київській взуттєвій фабриці імені Горького, де займався налагодженням обладнання і вперше побачив виробничий цикл ізсередини. Це дозволило сформувати практичне мислення та розуміння технологічних ланцюжків.
Ще під час роботи на фабриці разом із другом Андрієм Івановим почав пробувати себе в дрібному підприємництві – закуповували товари в Польщі й перепродували в Україні. Така діяльність дала перший справжній капітал і підштовхнула до ідеї власного виробництва. Водночас інженерне тло виявилося визначальним для подальшого стилю управління, адже Хмельницький завжди волів розумітися на обладнанні, технологіях і собівартості, перш ніж ухвалювати стратегічні рішення. На цьому етапі сформувалася звичка ретельно прораховувати витрати й шукати вузькі ніші, де можна отримати конкурентну перевагу не за рахунок адміністративного ресурсу, а через якість продукту.
Важливо, що підприємницький досвід набувався у хаотичний для економіки період розпаду радянської системи, коли старі ланцюги постачання зруйнувалися, а нові тільки народжувалися. Такі умови вимагали винахідливості та здатності швидко адаптуватися. Хмельницький неодноразово згадував, що саме дефіцит усього – від сировини до фінансів – змусив його опанувати мистецтво домовленостей і бартерних угод. У 1990-х роках це вміння перетворилося на безпосередню конкурентну перевагу.
Перший бізнес і запуск гумового заводу
У 1991 році спільно з партнером заснували невелику фірму, яка спершу займалася оптовою торгівлею товарами народного вжитку, але вже за два роки підприємці викупили ділянку та корпуси заводу гумотехнічних виробів у Києві. Так народилася компанія “Київгума”, назва якої згодом стала синонімом якісних рукавів і ущільнювачів для гірничо-металургійного комплексу. Підприємство було фактично напівзруйнованим, тому першочерговим завданням стало відновлення виробничих потужностей. Для цього закупили імпортне обладнання, найняли досвідчених технологів і протягом кількох років вибудували замкнений цикл виготовлення гумово-технічних виробів.
Ринок не відреагував миттєво, але ставка на продукцію для металургійних гігантів, таких як “Криворіжсталь” та “Азовсталь”, дала свої плоди. Завод зміг запропонувати вироби зі стабільними характеристиками, а головне – з короткими строками постачання порівняно з імпортними аналогами. Як результат, до кінця 1990-х “Київгума” стала ключовим постачальником гумових рукавів для важкої промисловості України. У цей самий час Хмельницький переконався, що надійна репутація на ринку B2B важлива не менше за маркетингові бюджети.
Після накопичення досвіду управління промисловим активом партнери ухвалили рішення про диверсифікацію: у 2002 році було створено структуру, яка опікувалася фінансуванням різних секторів – від металообробки до девелопменту. Цей крок заклав фундамент для розширення за межі одного заводу та для формування більш гнучкої моделі управління капіталом. Хмельницький зберігав контроль над виробничим ядром, поступово перетворюючи його на майданчик для випробування нових напрямків.
Наприкінці 1990-х кожен другий гумовий рукав, встановлений на українському металургійному підприємстві, був випущений заводом “Київгума”.
Розбудова багатопрофільного об’єднання
На початку 2000-х років підприємницька активність Хмельницького вийшла за межі одного заводу. Разом із партнерами він сформував ділову групу, яка почала охоплювати одразу кілька галузей: індустріальні парки, транспортну логістику, комерційну нерухомість та відновлювану енергетику. Ключовим об’єднанням стала UFuture, що консолідувала активи й задала вектор на створення сучасної інфраструктури для українського бізнесу. Ухвалені на той час рішення визначили довгостроковий профіль групи, яка уникала спекулятивних операцій і надавала перевагу матеріальним активам із зрозумілим грошовим потоком.
Напрями діяльності бізнес-групи UFuture станом на 2024 рік:
| Сфера | Проєкти / активи | Ключова характеристика |
|---|---|---|
| Індустріальні парки | Біла Церква, UFuture Industrial Park, Київгума-парк | Комплексна інфраструктура для розміщення промислових виробництв від гумових виробів до фармацевтики |
| Логістика | Термінали класу “А” в Київській області | Сучасні складські комплекси загальною площею понад 100 тис. кв. м |
| Комерційна нерухомість | Бізнес-центри, торговельні об’єкти | Довгострокова оренда для українських та міжнародних компаній |
| Відновлювана енергетика | Вітро- та сонячні електростанції | Вихід на ринок “зеленої” генерації з власними проєктами |
Окремо слід згадати виробничий майданчик “Київгума”, який із часом трансформувався в ядро індустріального парку, де крім основного виробництва розміщуються компанії, що спеціалізуються на механообробці та хімічній продукції. Такий симбіоз дозволив знижувати логістичні витрати та створювати спільні ланцюги доданої вартості для резидентів. Іншими словами, модель індустріального парку стала логічним продовженням того прагматичного підходу, який Хмельницький сповідував ще з часів першого заводу.
Особливості підходу Хмельницького до ведення справ легко простежити за ключовими принципами, яких він дотримується:
- ставка на довгострокову вартість, а не на швидкий прибуток;
- пріоритетне фінансування проєктів із зрозумілою операційною моделлю;
- розподіл управління між командою професіоналів та власниками;
- активне використання власних коштів для зниження боргового навантаження;
- поєднання промислового виробництва з освітніми ініціативами;
- відмова від участі в активах, які важко контролювати через надмірне адміністративне втручання.
Народний депутат і партійна позиція
З 1998 до 2002 року Василь Хмельницький набув досвіду законотворчої роботи як народний депутат України третього скликання. До Верховної Ради пройшов за списком Партії зелених України, обіймав посаду члена Комітету з питань промислової політики та підприємництва. За цей період долучився до розробки низки законів, що регулювали пільги для виробничих підприємств та спрощення дозвільних процедур. Мотивація йти у велику політику пояснювалася, зокрема, бажанням зсередини вплинути на формування правил гри для реального сектору, які на той час були вкрай заплутаними.
Попри належність до екологічної партії, його ініціативи здебільшого стосувалися прагматичних економічних питань, а не суто ідеологічних гасел. У кулуарах парламенту Хмельницький зарекомендував себе як поміркований лобіст інтересів промисловців, який не зловживав трибуною для самореклами. Пізніше він зізнавався, що депутатство дало розуміння складності механізмів ухвалення рішень і остаточно переконало, що ефективніше розбудовувати власні структури, аніж покладатися на державну підтримку. У 2002 та 2006 роках балотувався повторно, однак мандат здобути не вдалося. Партія зелених поступово втрачала вплив, і Хмельницький вирішив не пов’язувати своє ім’я з іншими політичними проєктами.
Цікаво, що подальша бізнесова траєкторія не мала жодних ознак класичного “політичного капіталізму”: активи не концентрувалися довкола державних преференцій, а розвивалися за ринковими правилами. Це вирізняло групу серед конкурентів і сформувало довіру з боку закордонних кредиторів. Відсутність гучних корупційних скандалів протягом усіх років діяльності стала додатковим підтвердженням того, що політичний епізод залишився радше окремою сторінкою, аніж способом заробітку.
Меценатські горизонти
З середини 2010-х років значну частину своїх зусиль Хмельницький спрямував на освітні та соціальні проєкти. У 2015 році заснував благодійний фонд K.Fund, завданням якого стало підвищення якості шкільної та університетської освіти в Україні. Фонд опікується мережею приватних шкіл KidsWill, які працюють за принципом компетентнісного підходу, і університетом K.Fund, що пропонує бакалаврські програми з ІТ, інженерії та бізнес-адміністрування. Уся філософія цих закладів будується навколо формування вмінь, необхідних у реальній економіці, а не на механічному запам’ятовуванні матеріалу.
Упродовж перших років роботи фонд сконцентрувався на кількох ключових напрямах, які охоплюють різні вікові аудиторії:
- школа KidsWill – заклади повної загальної середньої освіти в Києві та області, орієнтовані на розвиток критичного мислення;
- Університет K.Fund – недержавний вищий навчальний заклад, що готує фахівців для цифрової економіки;
- видавництво “К.Фунд Медіа” – випуск ділової літератури українською мовою, зокрема перекладів світових бестселерів;
- стипендіальні програми й гранти для обдарованих студентів та науковців;
- публічні лекції та майстер-класи для підприємців-початківців у рамках освітніх форумів;
- методична підтримка вчителів, які переходять на компетентнісне викладання.
Характерно, що меценат не обмежився фінансовими внесками, а особисто залучився до формування навчальних програм і підбору керівників. Це перегукується з його звичкою занурюватися в технологічні деталі будь-якого проєкту. Книги, видані “К.Фунд Медіа”, зокрема “Матриця” та переклади відомих бізнес-мислителів, швидко знайшли свою аудиторію, що свідчить про дефіцит якісного контенту для українського читача. Одночасно KidsWill демонструє, що навіть у нішовому сегменті приватної освіти можна вибудувати сталу модель, якщо пропозиція відповідає реальним запитам батьків.
Особисте життя і ціннісна основа
Поза діловими графіками Василь Хмельницький відомий як закрита, але послідовна у своїх принципах людина. Одружений, виховує доньку та сина, мешкає в Києві. На питання про секрет стабільності часто відповідає, що головне – вміння тримати слово навіть тоді, коли це економічно невигідно. Такий підхід проявляється в багаторічних партнерствах із колегами по бізнесу, що є рідкістю для пострадянського простору, де довіра часто приноситься в жертву короткостроковій вигоді. Родину він свідомо тримає осторонь публічності, уникаючи світських хронік і спроб перетворити дітей на героїв світської хроніки.
У побуті Хмельницький надає перевагу активному відпочинку, захоплюється гірськими лижами й іноді виїжджає на гольф-поля. Втім, ці захоплення ніколи не ставали інструментом для налагодження зв’язків, а лише способом відновлення сил. Така врівноваженість, за його власними словами, допомагає зберігати ясність мислення під час ухвалення складних рішень. Колеги відзначають, що навіть у кризових ситуаціях він уникає емоційних сплесків, натомість намагається швидко зібрати факти й прорахувати кілька сценаріїв. Ця риса простежується ще з інженерного минулого, коли будь-яке порушення технологічного процесу вимагало холоднокровного аналізу.
У контексті публічної біографії варто виокремити одну обставину, яка вирізняє Хмельницького серед великих українських бізнесменів. Упродовж усієї кар’єри він жодного разу не був фігурантом резонансних судових справ, пов’язаних із рейдерством чи несплатою податків. Цей факт, що підтверджується відкритими реєстрами, формує репутацію підприємця, який будує активи в межах правового поля. Чимало експертів пов’язують це зі стратегією уникати короткострокових спекуляцій та надмірної залежності від адміністративного ресурсу.
Історія Василя Хмельницького демонструє, як поєднання інженерної вдумливості, чуття до ринкових ніш і системної роботи з людьми дозволило створити структуру, що водночас є виробничою, сервісною та освітньою. Сьогодні ділове об’єднання, започатковане понад тридцять років тому, залишається помітним гравцем у реальному секторі, а благодійні ініціативи впливають на формування нового покоління фахівців. Для читача, котрий цікавиться підприємницькою біографією, цей приклад цінний насамперед тим, що показує зворотний бік успіху – наполегливу, часто рутинну роботу без гучних гасел. Власний шлях від човника до міжнародної ділової групи засвідчує, що навіть у турбулентних умовах можна спертися на конкретні знання, команду та вміння тримати слово.